Devido às restrições das leis trabalhistas, poucas empresas conhecem os caminhos para desenvolver planos de remuneração variável que conseguem estimular de fato a produtividade e o alcance das metas desenhadas pela direção do negócio.
Visão sistêmica aplicada à gestão jurídica das metas e resultados
Estabelecer um Plano de Remuneração Variável na empresa é a estratégia mais eficiente para aliar produtividade, engajamento e criatividade, de forma que todas as partes envolvidas fiquem alinhadas com a estratégia definida para garantir o crescimento do negócio.
O Plano de Remuneração Variável é uma estratégia que se for bem implementada ajuda a reter talentos, diminuindo o turn-over, e desenvolve o senso de dono dos empregados, o que aumenta a chance de clientes ficarem satisfeitos.
Por outro lado, essa estratégia quando é vista como um plano genérico com a mera exposição dos valores a serem alcançados, costuma encontrar diversos obstáculos no dia a dia, que, além de levar ao fracasso das metas, podem ainda representar prejuízos por indenizações com assédio moral, síndrome de burnout e até mesmo ações judiciais do Ministério Público do Trabalho, que podem levar a condenações de R$ 10 milhões de reais pelo excesso de pressão na cobrança de metas.
Quando o Plano é bem-desenvolvido e comunicado, gera-se inspiração nos empregados para que atinjam as suas metas. Contudo, quando o Plano ignora a realidade das pessoas envolvidas e não há investimento na comunicação adequada, passa a se tornar uma briga incessante com cobranças diárias para a entrega dos resultados, que sobrecarrega gestores, sufoca empregados e o prejuízo é do negócio como um todo. Essa economia no investimento inicial acaba por gerar prejuízos muito maiores no decorrer do ano, sem falar na perda das metas.
Se o Plano estivesse funcionando, os incentivos seriam minimamente suficientes para tornar o ambiente produtivo e engajado. Se é necessária "pressão" habitual dos gestores nas rotinas diárias, os incentivos simplesmente não atingiram a sua finalidade de "incentivar".
Quando o Plano é bem-estruturado, as próprias pessoas ficam inspiradas a segui-lo, mas isso pode não acontecer pelo fato de não ter havido aderência ao Plano por parte dos empregados (do popular: "não compraram a ideia"), razão pela qual é essencial entender como conciliar a estratégia financeira com os fatores humanos e culturais, implementando assim a estrutura jurídica mais adequada. Nesta dinâmica, aplica-se o pensamento sistêmico ao conhecimento técnico-jurídico para garantir resultados concretos.
A seguir, estão estruturados os passos para garantir que as metas sejam alcançadas, evitando erros que prejudicam a lucratividade dos negócios. Serão explicados os requisitos jurídicos mais importantes e todos os aspectos complementares que influenciam o atingimento das metas, incluindo temas pertinentes a Produtividade, Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional, além de pontos do Pensamento Sistêmico.
Índice
#1 - O que é um Plano de Remuneração Variável?
Plano de Remuneração Variável é a estratégia desenvolvida pela empresa para estimular os empregados a compartilhar a mesma visão do negócio, de forma que possam usufruir dos êxitos que vierem a construir em conjunto a partir dessa estratégia. O Plano pode ter diversas formas de desenvolvimento, sendo a mais conhecida o Acordo de Participação nos Lucros e Resultados, embora seja somente uma das suas opções que podem ser adotadas de forma isolada ou combinada com outras estratégias de remuneração.
Do ponto de vista jurídico, o termo "remuneração" é todo o complexo de rendimentos que um empregado recebe de seu empregador. O principal aspecto costuma ser o seu salário base, que é um valor fixo pago a título de contraprestação pelo trabalho. Sobre esse valor, são ainda pagos outros direitos trabalhistas, tais como férias, décimo terceiro salário, FGTS e adicionais sobre horas extras, dentre outros.
Outro aspecto que está incluído dentro da remuneração são as formas de contraprestação que podem variar a depender de critérios específicos. Exemplo clássico são as comissões - instrumento muito importante para estimular as vendas.
Embora exista o mito de que a lei trabalhista seja extremamente rígida, ela pode ser trabalhada com bastante versatilidade na prática, pois a remuneração pode ser composta desde algo totalmente fixo, resumindo-se ao salário base, ou pode ser totalmente constituída por parcelas variáveis, ou também por qualquer opção intermediária que esteja entre esses extremos.
Para implementar uma remuneração totalmente variável, a condição é que a empresa garanta o salário mínimo na hipótese de as parcelas variáveis terem baixo resultado em determinado mês.
A maioria das empresas deixam de aproveitar dos benefícios da remuneração variável por desconhecimento, com exceção de setores que já possuem o costume de adotá-las em suas rotinas, como no comércio.
Nas empresas que já possuem uma assessoria mais efetiva, devido à necessidade de manter a melhor mão de obra, costuma-se adotar um modelo híbrido que garante de um lado um valor mínimo aos empregados (salário base) e complementa-se a renda com parcelas variáveis para estimular o seu engajamento com as metas do negócio.
#2 - Quais os benefícios de implementar um Plano de Remuneração Variável?
Todos os negócios buscam o equilíbrio financeiro e o crescimento contínuo para se manterem competitivos no mercado. Segundo Philip Kotler, "lucro é subproduto das coisas bem feitas", que leva à premissa de que as empresas não devem ter como finalidade a lucratividade em si, mas a geração de valor aos clientes aliada a uma boa gestão de seus recursos, de forma que o lucro acaba por ser mera consequência da execução do negócio bem-feito.
Empresas nacionais com foco nos stakeholders possuem desempenho mais de 2 vezes superior em relação às empresas convencionais, segundo pesquisa feita na USP.
Para atingir isso, as empresas que mais crescem no Brasil têm investido em capital humano, especialmente em setores que demandam trabalhos intelectuais ou criativos, aliada à consciência sobre a importância de todos os stakeholders (partes interessadas no seu empreendimento, que engloba desde os acionistas, passa pelos empregados e vai até os clientes e a sociedade).
Parte mais interessante de recente pesquisa realizada na EESC-USP, é que as empresas que investiram em princípios de cultura e liderança conscientes ligados por um propósito maior orientado a trazer benefício a todos stakeholders (partes envolvidas no negócio), conseguiram resultados duas vezes ou mais superior aos obtidos pela média das maiores empresas convencionais:
Esse resultado pode ser explicado de forma simples ao se perceber que o êxito do sistema (a empresa) depende da atuação de todas as partes (stakeholders/pessoas). Tal como ocorre no sistema biológico (por ex.: corpo humano), o bem-estar geral depende do bom funcionamento de cada um de seus órgãos (inclusive, foi a partir da ciência biologia que surgiram expoentes do pensamento sistêmico, tais como os neurobiólogos Humberto Maturana e Francisco Varela, que inspiraram Niklas Lühmann).
A qualidade da atuação dessas partes que compõem a empresa (o sistema) é classificada por alguns especialistas de acordo com o bem-estar, por outros como um índice de alta performance e também é avaliada por muitos segundo conceitos mais tradicionais como produtividade e engajamento. Todos eles têm em comum a noção essencial de que o resultado da empresa (o sistema) é resultado da qualidade do seu relacionamento com todas as pessoas envolvidas, das quais os empregados se destacam por sua importância na execução do negócio:
Essa pesquisa deixa fácil concluir que cuidar das pessoas envolvidas no negócio é questão estratégica para o negócio prosperar.
De um lado, os clientes constituem o propósito de qualquer negócio, portanto, a sua satisfação é a máxima prioridade (sendo o lucro o subproduto dessa satisfação).
Não menos importante, é a satisfação dos empregados, pois são eles que atendem aos clientes e em muitos casos de forma direta.
#3 - Como implementar um Plano de Remuneração Variável na minha empresa?
Existem muitas variáveis que precisam ser analisadas para implementar o Plano de Remuneração Variável ideal para a empresa, pois nenhum ambiente de trabalho é igual ao outro. Embora a estrutura de como os relacionamentos sejam construídos seja sempre a mesma, os valores, padrões e comportamentos de cada negócio são distintos e essa história mais a visão de crescimento precisam ser ambas respeitadas.
A primeira reflexão que deve ser feita é que, em algumas empresas, predomina o pensamento de que se o salário está sendo pago, deve o empregado fazer tudo com o máximo de zelo e alta performance. Embora isso seja uma verdade incontestável, acaba ignorando o fato de que os seres humanos possuem outras dimensões além da física/material, de modo que se não forem atendidas as necessidades emocionais, mentais e espirituais (relacionadas às intenções e propósito, não à religiosidade) é pouco provável que ocorra uma alta performance durante a execução das tarefas.
Em razão disso, é importante que a empresa entenda as perspectivas de seus empregados para criar uma estratégia que seja ganha-ganha, de modo que todos os empregados consigam bons resultados como fruto de seu trabalho em prol do crescimento do negócio. Infelizmente, pagar o salário em dia não é um diferencial e mesmo uma alta remuneração fixa pode não reter os melhores profissionais, tampouco estimular a criatividade, pois isso é insuficiente para garantir que haja inspiração.
Isso é muito importante de ser compreendido, pois em determinado setor uma reestruturação para a jornada ser feita em 6 horas por dia, sem redução de salário, pode representar um aumento de performance (entrega de resultados) muito maior, mesmo sem aumentar a folha de pagamento, do que incluir um programa agressivo de bonificação.
Em matéria de comportamento humano e gestão de negócios, não existe receita de bolo e partimos do pressuposto que toda estrutura jurídica desenvolvida é uma solução única para determinado cliente.
No início do trabalho, a Direção deve se reunir com seus principais gestores junto com seu advogado especializado em relações de trabalho, para que sejam discutidas as melhores formas de estabelecer como as relações de trabalho serão geridas de acordo com as metas definidas e a cultura do negócio.
Quando se fala em relações de trabalho, a lei diz respeito somente ao básico, cabendo ao empresário ditar como o negócio deve se desenvolver. Isso é importante ficar claro de início, pois em negócios diferentes um determinado conjunto de trabalhadores pode ter maior predisposição a assumir responsabilidades e agir com autonomia, beneficiando-se com programas mais agressivos de participação dos resultados, enquanto outros podem se desenvolver melhor com estratégias mais breves como o trabalho focado em comissões mensais aliadas a um plano de carreira para recompensar o esforço a longo prazo.
Se forem previstas metas meramente genéricas e/ou baseada em métricas financeiras, será desafiador obter engajamento dos empregados porque essa estratégia é fria e não desce para a realidade operacional.
As métricas sozinhas não são suficientes para trazer a inspiração à tona e, pelo contrário, quando estiverem isoladas podem ser mal utilizadas no momento em que as metas se tornam mais apertadas, levando a excesso de estresse e doenças como a síndrome de burnout, de forma que os empregados passam a render cada vez menos e, ao invés de repartirem os lucros, passam tanto a empresa quanto o empregado a dividir os prejuízos, sejam eles financeiros, sejam eles de saúde (que também prejudicam os resultados do negócio).
Em razão disso, focar apenas em estratégias punitivas para repreender em caso de erros ou baixa performance se mostra insuficiente, pois produz resultados mais rápidos e eficientes quando se desenvolve o senso de dono nos empregados, que passam a cuidar dos clientes como se fossem o próprio empresário.
Essa é a essência do ensinamento do "senso de dono", no entanto, não basta chamar de colaborador ou montar um Acordo de PLR genérico, pois isso não gera nenhuma mudança real de perspectiva por parte dos empregados.
Planos genéricos costumam gerar pouco engajamento, pois apresentam referências abstratas que não são identificadas na realidade dos empregados em suas rotinas diárias.
Para desenvolver a noção de senso de dono, é necessário conceder-lhes um nível de autonomia/responsabilidade maior no êxito do negócio, de forma que os empregados assumam algum risco/bônus em caso de haver resultados negativos ou positivos. É neste aspecto que entram as diversas formas de remuneração variável e o segredo está em acompanhar o Plano de Remuneração Variável em suas três fases:
(i.) FASE INICIAL: durante a estruturação do Plano, existe um primeiro momento em que se mapeiam as necessidades e oportunidades, além da cultura organizacional, para definir quais são as formas de remuneração variável mais adequadas para determinada força de trabalho. A partir disso, devem ser criados critérios objetivos que envolvam cada setor de forma específica para explicar como as suas ações irão contribuir para o alcance das metas - o que exige uma percepção sistêmica do negócio;
(ii.) FASE DE IMPLEMENTAÇÃO: Definido o Plano, deve haver ampla difusão da importância/investimento feito com o Plano, para que os empregados percebam e sintam a importância que possuem para a meta ser atingida e possam ter clareza sobre onde devem focar suas energias para colaborar com o resultado, o que exige documentos feitos com comunicação clara e linguagem acessível, se possível com apoio de visuais, além de treinamentos para sanar dúvidas e propiciar o engajamento necessário com o Plano; e
(iii.) FASE DE MONITORAMENTO: finalmente, os Planos devem ser acompanhados periodicamente, como pelo Ciclo PDCA ou outra metodologia adequada, para permitir ajustes no meio do exercício-fiscal a fim de garantir que não haja surpresas negativas ao final do período de apuração. Na maioria dos casos, no monitoramento são identificados obstáculos que não foram observados no início e podem ser preventivamente solucionados/corrigidos, permitindo que os setores consigam alcançar as metas combinadas.
No entanto, a grande maioria dos negócios costuma se limitar a estruturar Planos genéricos pelos quais a empresa pagará um valor fixo se a margem Ebitda for superior a um determinado porcentual. Essa forma de estruturar os Planos costuma gerar pouco engajamento, pois são números abstratos que não são observados pela realidade dos empregados em suas rotinas diárias. Como consequência, gera-se muito esforço e desgaste para conseguir níveis medianos de colaboração e engajamento.
Por esse motivo, nossos clientes receberam o nosso apoio para seguir estratégias que levam o fator humano em conjunto com a estratégia do negócio para operacionalizar a estrutura jurídica mais adequada. Apoiamos com base nas pesquisas mais atuais de Gestão de Negócios e Pessoas, com intuito de entregar o mais atual conhecimento a respeito da gestão jurídica trabalhista para as empresas.
Documentos genéricos ou padronizados não despertam o interesse de nenhum empregado porque não gera conexão com a realidade do seu dia a dia.
Na prática, isso significa que um documento isolado, ainda mais se for genérico, terá pouca aderência pelos empregados, motivo pelo qual é necessário que a assessoria jurídica acompanhe no mês a mês o desenvolvimento do Plano de Remuneração Variável em conjunto com a Direção do negócio, a Gestão Financeira e a Gestão de Pessoas.
#4 - Qual a diferença entre ICP (Incentivos de Curto Prazo) e ILP (Incentivos de Longo Prazo)?
Se for estabelecido que o Plano de Remuneração Variável será implementado no negócio, o próximo passo dentro da fase inicial é entender se a empresa busca desenvolver uma estratégia de curto ou longo prazo, para então poder definir com quais modelos de remuneração variável será desenvolvido o Plano.
Os Incentivos de Curto Prazo costumam ser a melhor opção para empregados de nível hierárquico básico ou mediano, enquanto que os Incentivos a Longo Prazo são essenciais para os cargos estratégicos, pois o custo de reposição é cada vez maior conforme cresce o capital humano acumulado pelo profissional e um Incentivo de Longo Prazo ajuda o empregado a permanecer mais tempo com a mesma empresa.
Também deve ser avaliado o período das metas, pois as meta de curto prazo também serão, por coerência, mais adequadas para fazerem parte de Incentivos de Curto Prazo.
Existe a possibilidade de serem trabalhados ambos os benefícios em conjunto, sendo esse modelo híbrido o mais adequado para incentivar as metas de curto prazo enquanto se desenvolve o senso de dono nos empregados que passam a se preocupar com a longevidade do negócio.
Isso é possível porque as metas de curto prazo são mais breves e fáceis de serem acompanhadas, o que dá o estímulo necessário para o momento presente. De forma complementar, os Incentivos de Longo Prazo são essenciais para gerar o senso de dono nos empregados, pois costumam ter relação com uma possibilidade de o empregado fazer parte do negócio como um acionista minoritário, o que cria a expectativa dele ser de fato dono do negócio, ou ao menos de uma parte.
Esses incentivos são ainda bastante estratégicos porque trazem economia financeira para a empresa. Os prêmios, se forem bem implementados, são livres de encargos trabalhistas e previdenciários, enquanto que as opções de compra de ações da empresa (stock options) também ficam isentas, inclusive do pagamento de imposto de renda.
#5 - Quais os tipos de Incentivos de Curto Prazo (Participação nos Lucros e Resultados, Comissões, Benefícios Flexíveis, Bônus e Prêmios)?
Para incentivar os empregados a trabalharem com o máximo de engajamento com as tarefas e com visão estratégica e criativa, existem várias formas de estimular com base em metas mais breves de até um ano.
a) Comissão de vendas
As comissões são a opção mais direta para compartilhar os resultados com os empregados, pois decorrem da venda ou fechamento de um projeto, de forma que o profissional tem a retribuição calculada de forma imediata pelo valor gerado ao negócio. Essa forma é muito utilizada em áreas comerciais por ser fácil de correlacionar o resultado com a performance do empregado.
No modelo ideal, quanto maior for o resultado do vendedor, maior será a sua remuneração e, por consequência, maior será o faturamento da empresa.
Alguns cuidados devem ser tomados como o fato de que a comissão é devida quando o negócio é fechado, de forma que se houver um cancelamento da venda pode vir a ser necessário pagar a comissão, pois a princípio quem assume o risco do negócio é a empresa e não o empregado. Por esse motivo, é fundamental prever de forma clara no contrato quando será considerada devida a comissão, com intuito de proteger o negócio.
b) Prêmios
Prêmios são estabelecidos geralmente em campanhas da empresa com base em métricas que serão avaliadas individualmente. Nesse modelo, é comum que o prêmio seja pago em forma de experiências como vale-presentes para restaurantes, lojas, ingressos, viagens ou até mesmo outras experiências.
Essa forma de remuneração é bastante benéfica para a empresa, pois, além de trazer engajamento dos empregados com as metas, permite fornecer valores aos empregados isentos de reflexos nas verbas salariais (13º salário, férias e FGTS) e não se incorporam ao contrato (ou seja, não precisam ser pagas novamente). Isso representa uma economia significativa para a empresa ao deixar de pagar encargos trabalhistas para essa remuneração adicional.
c) Bônus
Outra forma de remuneração variável que pode ser vinculada a metas são os bônus. Os seus requisitos de validade são semelhantes aos prêmios (art. 457, § 2º e 4º, da CLT), incluindo os seus benefícios de isenção de encargos trabalhistas e previdenciários, contudo, os bônus costumam ser pagos em dinheiro.
Não costumamos aconselhar como ferramenta para a gestão do negócio, pois, após a Reforma Trabalhista de 2017, os bônus terão a isenção de encargos trabalhistas e previdenciários somente se o seu pagamento decorrer de uma liberalidade da empresa. De tal forma, se a empresa divulgar que irá pagar determinado valor se a meta for alcançada, estará assumindo um compromisso e deixará de aproveitar a condição de "mera liberalidade" prevista na lei.
A "mera liberalidade" existe somente enquanto a empresa divulga as metas e, no máximo, informa que haverá alguma recompensa a quem atingi-las. Se houver uma promessa efetiva com a divulgação dos valores, a empresa estará definindo uma contraprestação que tem natureza de salário, fugindo da ideia de bônus de acordo com a nova redação do artigo 457, § 4º, da CLT.
Cabe ressaltar que muitos juízes têm passado por cima desse requisito legal e validado programas de bonificação, até mesmo de periodicidade mensal, pelo simples de haver metas que afastam o pagamento de bônus caso não sejam atingidas. Devido ao risco, aconselhamos o planejamento mais seguro por meio do Acordo de PLR, que traz ainda mais vantagens econômicas e não possui restrição à divulgação das metas e valores a serem pagos.
Isso é essencial de ser pontuado porque a eficácia do Plano depende muito da clareza e transparência da negociação. Se o bônus previsto na lei exige certa cautela na exposição dos valores, acaba por reduzir o incentivo psicológico que seria criado para os empregados.
Ainda assim, a empresa pode instituir um programa de bonificação e avisar a todos os empregados que irá pagar um bônus a quem atingir as metas, todavia, de acordo com a lei, terá de arcar com o pagamento dos respectivos encargos trabalhistas e previdenciários ou ao menos assumir o risco desse passivo trabalhistas.
Desse modo, a empresa estaria ao menos se beneficiando do engajamento dos empregados, mas perderia o incentivo financeiro da lei, razão pela qual aconselhamos o Acordo de PLR para poder aproveitar ambas as oportunidades.
Cabe frisar ainda que existem duas modalidade de bônus específicas que podem ser aliadas do negócio com a finalidade de reter talentos: (i.) bônus de contratação e (ii.) bônus de retenção.
Bônus de contratação ("hiring bonus") são populares nos clubes de futebol onde são conhecidos por "luvas", mas são aplicáveis a qualquer negócio e têm o intuito de incentivar profissionais a saírem de outras empresas. São valores pagos no início do contrato com a única intenção de tornar mais interessante a mudança de empresa.
Já os bônus de retenção são estipulados individualmente para que determinado empregado permaneça um período mínimo no emprego. Caso essa meta seja alcançada, fará direito ao recebimento de um valor especificado entre as partes.
d) Acordo de Participação nos Lucros e Resultados (PLR)
Acordos de PLR são a opção mais estratégica para gerar os resultados esperados pela direção. Costumam ser a melhor oportunidade de encontrar o alinhamento entre a estratégia definida pela gestão com as expectativas dos empregados.
Essa negociação é bastante estratégica porque se for bem-conduzida levará a equipe a desenvolver com a máxima performance, ao passo que uma má comunicação pode gerar os prejuízos já citados.
Com os Acordos de PLR, a empresa possui ampla autonomia para negociar metas e índices de produtividade, com a única ressalva de que a Lei nº 10.101/2000 traz alguns requisitos como formar uma comissão para negociar com os empregados junto com um membro do sindicato. Esses requisitos podem ser usados como vantagem para demonstrar aos empregados a transparência da empresa e o interesse em conciliar os interesses em prol do crescimento mútuo.
Ainda há importantes vantagens para a empresa, pois os pagamentos de PLR não possuem encargos previdenciários nem trabalhistas, além de obedecer a uma tabela mais benéfica de tributação do imposto de renda - o que traz ainda mais vantagens aos empregados.
Para obter a validade desses ajustes, há alguns requisitos como o arquivamento do Acordo no sindicato, a estipulação de metas objetivas que possam ser verificadas e a previsão de 1 a 2 pagamentos por ano apenas. Embora a lei não trate disso, a jurisprudência exige que a meta seja alcançável, sob pena de levar os empregados a situações de estresse, assédio ou burnout. Também recomendamos que existam indicadores para monitorar o desenvolvimento, especialmente importantes na terceira fase de execução do Plano de Remuneração Variável.
A respeito dos indicadores, é importante frisar que eles devem ser escolhidos de forma estratégica para evitar que haja microgerenciamento, que tem sido apontado como causa de estresse elevado, bloqueio criativo e perda do potencial humano. As empresas mais eficientes têm criado espaço para os empregados desenvolverem as suas tarefas com maiores níveis de autonomia, o que facilita o engajamento com as atividades e o trabalho criativo.
#6 - Quais os tipos de Incentivos de Longo Prazo?
Incentivos de Longo Prazo costumam ter vinculação a uma oferta para o empregado participar da sociedade. Essa é a forma mais profunda de gerar, de fato, a percepção de que o empregado é dono do negócio, mesmo que seja uma parcela ínfima da empresa.
Essa tem sido uma oferta muito comum em startup que ainda não possuem recursos financeiros para competir pelos melhores talentos do mercado de trabalho, mas também tem sido muito presentes nas grandes empresas que pretendem oferecer uma remuneração diferenciada aos seus executivos sem ter de arcar com os elevados encargos trabalhistas e previdenciários.
A forma mais tradicional é a stock option. Nesse modelo, a empresa oferece ao empregado a opção de comprar ações ou quotas da empresa em determinado prazo se algumas condições forem atingidas. A grande vantagem é que o empregado consegue aumentar o seu patrimônio e se beneficiar diretamente pelo valor agregado à empresa que passa a ser acionista além de empregado.
Por esse motivo que é comum ser oferecido aos gestores, pois são aqueles que impactam de forma mais direta para o resultado da empresa, além de costumar ser uma estratégia de anos e não meses.
Segundo o CARF, as stock options não possuem natureza salarial porque se trataria de um contrato mercantil. Isso significa que o empregado assume o risco ao apostar nas ações da empresa, que podem se desvalorizar, além do fato de o empregado ter de fazer algum investimento, ainda que seja em valor inferior ao das ações/cotas adquiridas.
De tal modo, usar essa espécie de incentivo se mostra uma solução ganha-ganha, pois todos os envolvidos se beneficiam com os lucros da empresa, o que facilita haver maior congruências nas intenções e ações de cada uma das partes envolvidas.
Também existem outros modelos de Incentivos de Longo Prazo, tais como o Programa de Partnership e as Phantom Share.
No caso do Programa de Partnership, existe uma situação bastante similar às stock options, com a diferença do momento em que se adquirem as ações. Com as stock options, existe um período de provação (cliff) em que o empregado deve permanecer no negócio e cumprir alguns requisitos. Após esse período, ele pode exercer o seu direito de adquirir cotas ou ações da sociedade.
De forma diversa, no Programa de Partnership o empregado já adquire as ações ou cotas de forma inicial e poderá perdê-las se eventualmente não alcançar requisitos previamente estabelecidos. Este é, portanto, o modelo ideal quando já existe uma prévia confiança no profissional, enquanto que as stock options fazem mais sentido para empregados que ainda precisam mostrar o seu valor e ganhar confiança dos sócio-proprietários ou acionistas.
Por fim, as Phantom Shares atuam de forma a imitar as stock options, pois não geram de fato uma opção de comprar ações ou cotas da sociedade, mas permitem que o empregado beneficiário receba no futuro o valor equivalente ao que teria direito se vendesse as ações ou cotas. De forma exemplificativa, o empregado recebe 1.000 "ações fantasmas" com o valor equivalente ao das ações da empresa, no valor unitário à época de R$ 10,00 cada, totalizando um benefício de R$ 10.000,00. Se as metas forem atingidas até a data programada, o empregado terá direito a vender as Phantom Shares pelo valor atualizado das ações verdadeiras. Se tiver havido a valorização das ações para R$ 100,00, o empregado receberia um valor de R$ 100.000,00.
No caso das Phantom Share, não há nenhuma vinculação real com a sociedade e se trata de uma mera abstração para facilitar a negociação de que o empregado receberá um pagamento futuro, semelhante ao tradicional bônus de retenção, com valor atrelado ao futuro valor do negócio. A grande vantagem é que isso representa algo muito interessante para empresas como startups que podem ter grande valorização em pouco tempo e não possuem capital inicial para oferecer pagamentos elevados no começo da contratação.
Os Incentivos de Longo Prazo são ferramentas essenciais para gestão do negócio que se integram perfeitamente com as estratégias de alinhamento cultural, engajamento e retenção de talentos, além de trazerem economia para a empresa no momento de arcar com o pagamento de valores bastante expressivos. A única ressalva é que precisa haver bastante cuidado ao escolher o melhor modelo, pois esses Incentivos alteram a estrutura societária, além dos desafios típicos da legislação trabalhista.
#7 - Qual a relevância da Cultura Organizacional para as empresas atingirem os resultados e as metas?
Segundo Peter Drucker, a cultura é mais importante do que a estratégia do negócio. A sua ideia parte da premissa de que a cultura é a soma dos hábitos e comportamentos do negócio, enquanto que a estratégia se mostra simplesmente como o plano a ser desenvolvido.
Em uma analogia bastante pertinente, seria como observar que os seres humanos possuem rotinas já consolidadas e muitas vezes há maus hábitos, dos quais querem se ver livres. No momento em que se toma uma decisão de mudar, é necessária uma estratégia a ser implementada.
Fosse fácil mudar hábitos, as dietas dariam certo com maior frequência, o que não é a realidade. De igual modo na realidade empresarial, a estratégia depende da colaboração dos empregados para fazerem algo melhor ou diferente e sair dessa zona de conforto exige esforço.
Quando a cultura já está alinhada com as práticas da gestão, as novas estratégias são implementadas com facilidade e há alta performance.
Por outro lado, se a estratégia estiver em conflito com a cultura, será um grande desafio ter resultados. Por isso, é importante avaliar se as rotinas e comportamentos das equipes está em conformidade com a estratégia a ser implementada. Se não forem compatíveis, será necessário um processo de transformação da cultura organizacional para que haja um terreno fértil para serem plantadas as primeiras sementes.
#8 - O que é entropia cultural?
Trata-se de um conceito difundido por Richard Barrett, que, ao longo de décadas assessorando empresas, mapeou o quanto existe de energia sendo perdida em trabalho improdutivo ou em comportamentos negativos.
Esses comportamentos negativos podem ser desde fofocas até padrões como as populares "panelinhas" onde alguns empregados percebem haver favorecimento de alguns "preferidos", com descrença na meritocracia do negócio.
Se houver uma descrença quanto à meritocracia, será difícil de ser valorizado o Plano de Remuneração Variável, que depende de uma crença forte no fato de que os esforços são recompensados.
Entropia cultura é, portanto, uma medida do nível de conflito, fricção e frustração que existe em um grupo ou empresa.
O mais interessante dessa pesquisa de Barrett é que conseguiu mapear como as empresas que possuem porcentagens elevadas de entropia cultural estão mais propensas a entrar em crise ou em processos de falência.
As empresas brasileiras possuem a média de 20% de seus trabalhos gastos de forma improdutiva ou prejudicial ao negócio.
Do mesmo modo, conseguiu traduzir de forma tangível e prática como é possível aumentar muito os resultados de um negócio apenas por mudar a cultura e os comportamentos internos.
A melhor analogia para este conceito é de remadores dentro de um caiaque. Se um deles remar no sentido contrário, haverá uma tensão entre os remadores e o barco avançará mais devagar ou até mesmo irá parar. Para poder seguir em frente, é comum que os remadores tentem fazer mais força para se sobrepor àquele que faz força contrária, pois geralmente não percebem de onde vem aquela resistência. Com o tempo, isso cansa e o resultado acaba sendo inferior ao esforço coletivo.
A solução nesse caso seria alguém observar que os remadores não estão alinhados quanto ao objetivo e/ou com a forma de se chegar a ele. A melhor abordagem nesse contexto é mapear as incongruências e facilitar para que todos encontrem o alinhamento para que os seus esforços sejam direcionados à mesma direção. Com isso, todo o potencial do caiaque (a empresa) é aproveitado, sem resistências internas, nem sabotagens.
No Brasil, a média é de 20% de entropia. Isso significa que 20% da produtividade vai embora só por falta de alinhamento, sem falar em nível de falta de engajamento que no Brasil é superior a 80%.
Imaginar que se possa ter 20% mais resultados apenas por alinhar os valores e comportamentos mais positivos, sem depender de investimento em softwares, máquinas ou novas contratações, foi uma das maiores contribuições da metodologia hoje difundida pelo Barrett Values Centre.
#9 - Como desenvolver o alinhamento entre todas as partes interessadas (stakeholders) para que todos os esforços sejam direcionados para a mesma meta?
Para desenvolver o alinhamento entre todas as partes interessadas, a essência do método é compartilhar os valores e a estratégia do negócio e encontrar os pontos em comum para que todos busquem a sua concretização. Nesse momento, surgirão também objeções que devem ser trabalhadas de forma direta.
Portanto, são três momentos: primeiro se define o que será feito, depois se compartilha a estratégia com o máximo de curiosidade pelo ponto de vista dos empregados para dar espaço de surgirem objeções e, finalmente, trabalha-se para sanar as objeções, como será visto a seguir.
No primeiro momento, quando se fala nos valores do negócio é em um sentido pragmático, pois a noção é trazer aos empregados com clareza o que o negócio busca desenvolver e entregar aos clientes. Se não houver clareza sobre o rumo a ser seguido, os empregados não conseguirão se engajar com as metas. É necessário que eles entendam o por quê aquelas atividades são importantes e por qual motivo são necessárias.
Nessa mesma linha, deve ser transmitido com clareza como e por que a estratégia foi criada para entregar os resultados esperados. Isso permite aos empregados compreenderem o motivo de estarem ali, caso contrário, a mera expectativa de receber a remuneração é insuficiente para gerar alta performance, menos ainda engajamento com as metas.
Quando há clareza, o empregado passa a fundir o seu próprio propósito com a missão da empresa, o que facilita a inspiração natural de cada indivíduo. Por outro lado, muitos poderão ter objeções por não concordarem com o que é dito. Essas incongruências são importantes, pois existem independente de serem verbalizadas ou não.
Se o gestor não demonstrar curiosidade e criar um ambiente seguro para as objeções serem manifestadas, poderá haver uma aparente tranquilidade naquele momento, todavia, o resultado negativo será sentido mais à frente quando os problemas surgirem.
O desgaste pela falta de alinhamento pode ser tratado no início, antes dos trabalhos começarem, ou em um momento posterior, quando os problemas surgirem e esta última opção, embora seja a que gera maior desgaste e perda de dinheiro, tem sido a mais usada pelas empresas, pois não há assessoria adequada sobre a ótica de como os relacionamentos humanos funcionam como um sistema.
A incongruência que não é verbalizada, acaba sendo percebida por atos até mesmo inconscientes, que podem surgir em contextos de desídia (falta de vontade); desrespeito a ordens; imprudência na execução das tarefas e até mesmo sabotagens ou outros ilícitos.
É evidente que isso tudo pode ser combatido por meio de ações judiciais que buscam o ressarcimento dos prejuízos, todavia, a nossa experiência mostra o custo e o desgaste operacional/emocional para se recuperar de prejuízos não compensa. É mais eficiente garantir que exista o alinhamento desde o início.
Quando as objeções são tratadas de frente, existem duas soluções: ou a empresa encontra o ponto de equilíbrio com os empregados e há espaço para alta performance; ou as partes percebem que não há mais compatibilidade e é mais adequado encerrar a relação de emprego.
Mesmo na hipótese de ser encerrada a relação de emprego, isso acaba sendo positivo para ambos, pois se evita frustrações pelas expectativas não alcançadas, permitindo que a empresa encontre outros profissionais mais adequados e que o empregado busque uma colocação profissional que corresponda com os seus anseios.
Mas na maioria dos casos existe compatibilidade suficiente para as objeções serem superadas. Como resultado, todas as partes interessadas (empregados e gestores) passam a caminhar com o foco direcionado ao mesmo objetivo.
#10 - Qual a relevância do Employee Experience para o êxito das metas de um Acordo de PLR?
Na administração tradicional das empresas, havia ênfase na gestão do orçamento para garantir a segurança financeira do negócio - e isso continua atual e necessário. Com a evolução da ciência em suas diversas ramificações, a administração passou a identificar seus pontos-cegos e o principal deles foi a importância de aspectos que transcendem o dinheiro.
Continua-se mantendo a gestão financeira e agora passa haver a necessidade de olhar para outras necessidades das pessoas envolvidas no negócio. Desde a alta direção até a base dos empregados de menor instrução, existe a necessidade de maior equilíbrio, que envolve os aspectos emocional, mental e espiritual.
Alguns resumem esse equilíbrio na relação trabalho-lazer. Outros se focam na prevenção à síndrome do burnout, que hoje é considerada uma doença do trabalho. No entanto, essas visões são apenas a ponta do iceberg, pois na prática significam que a qualidade de vida dos empregados influencia na qualidade de seu trabalho.
De tal forma, a exigência passa a ser cada vez maior para que as empresas se responsabilizem pelos ambientes que criam. Em nossa experiência, vemos que as empresas mais ágeis a incorporar essa dinâmica conseguem destaque no mercado, tal como foi visto acima. Por outro lado, as empresas que relutam a perceber a importância da qualidade de vida passam a sofrer com pessoas desengajadas, com pouco brilho nos olhos com relação ao trabalho à frente e, frequentemente, ainda tem de lidar com empregados afastados pelo INSS que ainda pode requerer indenizações vultuosas na Justiça do Trabalho.
Aqui entra a importância de aplicar a mesma metodologia de buscar a satisfação do cliente (customer experience) ao público-interno. Se a empresa encontrar o ponto de equilíbrio com os empregados, haverá um potencial de êxito muito maior para a realização das metas. Por outro lado, se continuar a disputa interna, é provável que haja perdas significativas, seja das metas, seja com passivo trabalhista.
Portanto, aplicar metas sem pensar na experiência do empregado pode causar mais prejuízos do que benefícios econômicos, motivo pelo qual orientamos em estratégias sistêmicas para conduzir as negociações da forma mais eficiente.
#11 - Por qual motivo é necessário implementar as três fases, especialmente a de monitoramento?
Pelo costume empresarial, os escritórios de advocacia se limitam a incluir as metas definidas pelo empresário dentro de um documento que segue um formato padrão e, sendo um Acordo de PLR, encaminha-se a proposta para negociação e validação com o sindicato e comissão de empregados.
Na grande maioria dos casos, existe pouco diálogo entre a empresa e o advogado. Também se vê pouco diálogo entre as próprias lideranças do negócio e muito menos com os empregados, que são justamente aqueles que irão executar os trabalhos.
Esse distanciamento, inclusive do advogado, costuma ser uma das principais causas de os documentos serem assinados e esquecidos na gaveta. Sobra somente a sombra da meta que passa a ser exigida no dia a dia na base da cobrança e a rotina empresarial se torna uma pressão, seja dos empresários preocupados com a mão de obra desengajada, seja dos empregados que passam a se sentir sufocados.
A partir do ponto de vista jurídico aliado ao pensamento sistêmico, fica fácil identificar as causas que levam o ambiente corporativo do seu negócio a se tornar cansativo em razão de algo que começou com as melhores intenções. Esse é um dos motivos que o consultor faz diferença quando participa ativamente da fase inicial para construir algo que reflita a realidade do negócio, e não somente a entrega de algo genérico e "sem alma".
Na segunda fase de implementação, existe o momento-chave para garantir que todos entendam o que está sendo feito e por qual motivo aquilo é importante. Sem uma liderança consciente que depende de todas as partes, haverá pouca transformação. A comunicação estratégica faz parte do serviço de advocacia para dar suporte ao setor de relações humanas com intuito de garantir o êxito desse alinhamento entre gestão e produção (seja de serviços ou de produtos).
Quando se chega na terceira fase, que é o monitoramento periódico, a importância muda de figura por uma série de fatores. Primeiro deles é o fato de que a vida é dinâmica em sua essência, de forma que irão surgir inúmeros obstáculos que irão exigir soluções para manter o rumo em direção à rota desenhada previamente.
Esses desafios costumam ser de duas ordens: negociais ou jurídicos.
Desafios negociais giram em torno de como as relações estão estruturadas. Quando há equilíbrio nesse aspecto, existe alinhamento entre as partes e caminham juntos com o mesmo objetivo. Quanto maior clareza houver entre as partes sobre as suas expectativas um em relação ao outro, menor a chance de haver atritos durante a relação de trabalho.
Dessa forma, um bom trabalho de alinhamento inicial consegue solucionar a grande maioria dos atritos que poderiam vir, especialmente encerrar relações que seriam vistas como incompatíveis no decorrer do ano.
Em outras palavras, o investimento inicial para encontrar o alinhamento gera enorme economia e aumenta a chance de êxito das metas. Mesmo assim, isso não garante que tudo irá fluir perfeitamente ao longo dos meses ou anos, a depender do tipo de incentivo escolhido.
Como esse grau de clareza está em constante expansão, costuma-se encontrar desafios enquanto se percorre a estratégia definida em comum acordo. Nesses momentos, é necessário buscar o alinhamento novamente.
Quando são relacionais, aplica-se a consultoria sistêmica para retornar ao equilíbrio. Quando são jurídicos é quando as partes já encontraram o meio do caminho, mas precisam saber como operacionalizar esse combinado da forma mais adequada dentro do sistema jurídico.
"Planos são de pouca importância, mas o planejamento é essencial" Winston Churchill.
No mais, vale lembrar da lição de Churchill sobre planos em geral, pois, embora ter um Plano de Remuneração Variável seja essencial, não faz milagre se não for acompanhado, pois existem inúmeros desafios durante a jornada que dependem da correção de rota para que se consiga chegar às metas planejadas. Nesse momento, a consultoria especializada nesse assunto se mostra uma grande aliada por poder antever desafios e apresentar melhores soluções para adaptar a estratégia.
Há também um fator que faz diferença na prática que é ter um profissional dedicado ao projeto mais importante da empresa, que é alcançar os seus objetivos. Como os diretores costumam estar imersos em inúmeros desafios, ter um profissional contratado especificamente para acompanhar a evolução do trabalho exponencia os resultados, além de tirar a sobrecarga de trabalho dos ombros dos empresários e gestores.